Reescribiendo la jerarquía: ¿Cuáles puestos están realmente por encima de otros en una organización?

Aunque tener personas a cargo suele ser un indicador de jerarquía, no es el único ni el más determinante. Hay otros factores que pesan más. En palabras de Harvard Business Review, "el nuevo liderazgo no siempre viene con subordinados, sino con responsabilidad, influencia e impacto". Entender esto transforma no solo nuestra forma de organizar, sino también de fidelizar y reconocer a los talentos clave.

Este artículo ha sido motivado por diversas consulta que me han realizado en mi práctica profesional, y creo que es importante ampliar los criterios que tenemos para “jerarquizar” los puestos en la estructura organizacional. Además, es una invitación a colegas y directores empresariales a repensar los indicadores de liderazgo organizacional. Pues, aún en muchas organizaciones, la idea de jerarquía sigue muy vinculada al número de personas que un puesto tiene a su cargo.

Sin embargo, en la gestión del talento y la cultura organizacional moderna, esta visión resulta
limitada. El nivel jerárquico del puesto no se mide únicamente por el tamaño del equipo que se
dirige, sino por el alcance de la responsabilidad, la capacidad de toma de decisiones, la
profundidad, el grado de especialización requerido, habilidades poco comunes en el mercado,
así como el impacto estratégico del rol que se ocupa.
¿Qué define realmente la jerarquía en una organización?
Desde una perspectiva estructurada, hay tres variables clave que ayudan a comprender la
jerarquía más allá de las relaciones directas de supervisión, y quiero ejemplificar esto con dos
posiciones que parecen competir por jerarquía en base al personal a cargo: los Gestores y
Coordinadores. Pero vale resaltar que estos criterios son aplicables a los demás puestos de la
organización.
1. Alcance de responsabilidad
Un Gestor no necesita tener colaboradores a su cargo para estar jerárquicamente por encima
de un Coordinador. Su impacto suele ser transversal: lidera procesos, administra proyectos de
gran envergadura o maneja recursos críticos para la organización. El Coordinador, en cambio,
suele tener un rol más operativo, orientado a distribuir y organizar tareas dentro de un marco
preestablecido.
2. Enfoque estratégico vs. Operativo
El Gestor trabaja con una mirada de principio a fin, considerando riesgos, impacto
organizacional y resultados. Su enfoque suele ser holístico y estratégico. El Coordinador
ejecuta tareas específicas y supervisa su implementación, asegurando que los planes se
concreten, pero sin necesariamente participar en su diseño o evaluación.

3. Nivel de autonomía y capacidad de decisión
La autonomía funcional es otro criterio que define la jerarquía. Mientras el Coordinador se
ajusta a directrices definidas, el Gestor tiene mayor libertad para tomar decisiones críticas.

Su nivel de discrecionalidad y criterio técnico puede ser incluso superior al de alguien que lidera un
pequeño equipo.
¿Puede alguien estar por encima en la jerarquía sin liderar colaboradores directamente?
La respuesta es sí. Pensemos en alguien que gestiona un proyecto multimillonario, con alto
impacto estratégico, interlocución con directivos y responsabilidad sobre resultados globales.
Aunque no tenga colaboradores directos, su jerarquía será mayor que la de quien coordina un
equipo de tres personas en funciones rutinarias.
Para quienes diseñan la arquitectura organizacional, este análisis tiene implicaciones clave:
• Evitemos limitar el crecimiento profesional en la gestión de personas. Existen
trayectorias técnicas o estratégicas que aportan tanto valor como el liderazgo directo
de colaboradores.
• Diseñemos descripciones de rol basadas en impacto, no solo en estructura. La
clasificación por niveles debe considerar variables como autonomía, complejidad,
interlocución y alcance organizacional.
• Reconozcamos la diversidad de liderazgo. Liderar un proyecto, influir en decisiones
estratégicas o representar a la organización en espacios clave también es liderazgo.
Jerarquizar adecuadamente no es una tarea sencilla ni debe dejarse al azar. Implica
comprender no solo los organigramas formales, sino también las dinámicas reales de valor,
influencia y autonomía que existen en la organización.

La complejidad de esta tarea exige la participación articulada de dos miradas complementarias:
quien conoce profundamente la estructura organizacional y quien domina los aspectos
técnicos, funcionales y estratégicos de los roles. Solo así es posible construir esquemas
jerárquicos coherentes, sostenibles y alineados con la evolución del negocio.
Porque al final, jerarquizar bien no es solo un tema de cargos: es una decisión que impacta
directamente en la cultura, la fidelización y el desarrollo de los talentos que sostienen a la
organización.

Hasta la próxima vez,