Cuando el ego dirige, la organización se desvía

En mi práctica profesional como consultora en gestión estratégica del talento y cultura, he notado un patrón que se repite con inquietante frecuencia: conflictos internos que no nacen de diferencias técnicas o estratégicas, sino de heridas de ego mal gestionadas. Y lo más preocupante es que, muchas veces, estos conflictos no son explícitos. Se disfrazan de silencios calculados, vetos sutiles o campañas internas de desinformación o distorsión de la verdad.

Últimamente he acompañado a varias organizaciones en las que, aunque los nombres y roles varían, la raíz del problema es la misma: el ego desenfocado desvía el propósito colectivo y genera dinámicas de poder que fracturan la cultura organizacional.

Uno de estos casos fue el de un líder que, motivado por intereses personales, inició una silenciosa campaña de influencia. A través de conversaciones sutiles, tergiversaciones estratégicas y la siembra constante de dudas sobre si las decisiones tomadas por el top
management eran las más adecuadas, posicionaba sus ideas como superiores, mientras
mantenía una fachada de aparente lealtad. Fue una especie de “campaña política” interna que
logró contaminar el ambiente, dividir al equipo y desviar la energía de lo esencial hacia
tensiones innecesarias.

En otro escenario, dos líderes de áreas estratégicas operaban como si fueran adversarios. Sus
desacuerdos se transformaron en una guerra silenciosa, donde uno evitaba espacios donde
coincidiera con el otro, y ambos limitaban toda posibilidad de colaboración por motivos
personales más que profesionales. Este tipo de actitudes, más que firmes posiciones de
liderazgo, terminan por infantilizar la dinámica organizacional.
Ambos casos tienen un denominador común: el olvido del bien mayor, desplazado por la
necesidad de control, validación o protagonismo. Cuando el ego toma el timón, las
decisiones dejan de responder a las necesidades de la organización y se enfocan en lo
que “yo” necesito demostrar, proteger o imponer. Y esa es una ruta segura hacia la
fragmentación.

Liderar no se trata solo de tener visión o capacidad técnica. Implica también inteligencia
emocional, humildad y madurez relacional: reconocer cuándo mis inseguridades están
condicionando mis acciones y decidir conscientemente derribar mis limitaciones personales
para ceder espacio al propósito mayor, en este caso el de la empresa.

Cuando los egos se desbordan, los colaboradores lo perciben. Y lo peor: se ven atrapados en
tensiones que no les pertenecen. Se rompen los vínculos, se debilita la confianza, se
contamina la motivación. Y todo eso termina afectando la estrategia, el clima y, en última
instancia, los resultados.

Necesitamos líderes capaces de gestionar sus emociones, de tener conversaciones
difíciles en lugar de levantar muros. Líderes que recuerden que las organizaciones no
son campos de batalla ni plataformas para el lucimiento personal, sino comunidades con
un propósito compartido.

Las ideas encontradas no deberían ser motivo de guerra, sino una oportunidad para
enriquecer la visión. Pero para eso, hace falta humildad. Y una profunda conciencia de
que el liderazgo no es un privilegio, sino una responsabilidad.